Конкретнее ставить задачу на старте.

Обозначить результат, критерии, ограничения и приоритеты — а затем оставить пространство для самостоятельного выполнения.

Не оставлять хороший результат без реакции.

Отмечать не просто «молодец», а выделять конкретный вклад сотрудника и его влияние на общий результат.

Разделить ситуации по необходимой скорости.

• Там, где это возможно, заранее давать информацию и время на анализ.
• Отдельно обозначить решения, которые действительно нужно принимать быстро (без глубокой детализации).

Решить, что действительно нужно развивать, а что лучше учитывать как «заводскую настройку» сотрудника.

По возможности строить роль и задачи так, чтобы сильные стороны сотрудника использовались чаще, а ограничения не становились критичными.

Изменить не человека, а способ взаимодействия с ним.

Договориться о другом ритме контроля, формате обратной связи и степени самостоятельности, сохранив требования к результату.

Не заставлять их работать одинаково.

Разделить зоны ответственности и заранее договориться, где нужна скорость, где проверка, а какие решения они должны принимать совместно.

Распределять ответственность не только по должностям.

Учитывать рабочие особенности людей при выборе того, кто исследует варианты, кто принимает на себя реализацию, а кто контролирует качество.

Понять, каких рабочих особенностей не хватает команде для её задач.

Перераспределить роли между участниками, компенсировать ограничение участием руководителя или учитывать недостающие особенности при усилении команды новым человеком.

Учитывать конфигурацию команды ещё до старта.

Заранее определить рискованные этапы, изменить распределение ответственности или добавить поддержку там, где вероятность затруднений выше.